새 회사에서 첫날이라고 상상해 보세요. 회사 사장은 네가 이' 대가족' 에 가입하는 것을 열렬히 환영하며, 네가 앞으로 여러 해 동안 이 회사를 위해 일하기를 바란다. 그런 다음, 그녀는 당신을 인적자원부로 데려갔는데, 그곳의 책임자는 당신을 회의실에 앉히고, 30 분 동안 90 일의 수습기간을 설명하고, 수습기간이 지나도 당신은 단지' 프리랜서' 직원일 뿐이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자유명언) "어떤 이유로든 언제든지 해고될 수 있습니다. 너의 사장이 아무런 이유가 없어도 너는 해고될 수 있다. "
당신은 방금 현대 고용 관계에서 근본적인 단절을 경험했습니다. 고용주와 직원 간의 관계는 부정직한 대화에 기반을 두고 있습니다.
현재 보장 된 직업을 직접 제공하는 회사는 거의 없습니다. 이런 보증은 직원들이 유치함, 위선 또는 둘 다로 여길 것이다. 반면 고용주는 고용과 임기에 대해 모호하게 이야기한다. 그들의 목표는' 우수' 직원을 유지하는 것이다. 시간 제한은 불확실하다. 이러한 모호성은 실제로 신뢰의 기초를 파괴합니다. 회사는 직원들에게 약속을 하라고 요구하지만, 그들은 같은 약속에 보답하지 않습니다.
많은 직원들의 대책은 두 가지 준비를 잘 하고, 기회가 있을 때마다 이직하는 것이다. 면접 과정이든 연간 심사할 때 얼마나 충성스러운지.
쌍방의 행동은 공식 입장과 공공연히 모순된다. 이런 상호 사기 때문에 쌍방은 서로 신뢰하지 않는다. 당연히 아무도이 관계에서 완전히 이익을 얻지 못할 것입니다. 고용주는 가치 있는 인재를 끊임없이 잃어버리고 있고, 직원들은 끊임없이 시장에서 새로운 기회를 찾기 때문에 현재 일에 전념할 수 없다.
동시에 관리자들은 중간에 끼었다. 그들은 이 문제를 해결하는 것은 말할 것도 없고 매우 신중하게 인정했다. 그들은 직원 발전을 촉진하는 방법에 대해 멀리 생각하지 않고 중요한 프로젝트를 완료하기 전에 팀의 무결성을 보장하는 방법에 대해 우려하고 있습니다. 아무도 버림받을 위험을 무릅쓰고 싶어하지 않기 때문에 장기적인 관계에 투자하는 사람은 없다.
고용주, 관리자 및 직원은 새로운 관계 프레임워크, 즉 서로 진정한 유지 관리를 약속하는 관계 프레임워크가 필요합니다. 이것이 바로 이 책이 탐구하기 위한 것으로, 우리는 그것이 성공적인 기업과 선진 사업을 세우는 데 도움이 될 것이라고 생각한다.
낡은 고용 모델은 안정기에 있는 회사에 매우 적합하다. 안정된 기간 동안 회사는 규모 경제를 활용하고 프로세스를 개선하기 위해 성장을 유지했다. 이 대형들은 그들의 직원들과 묵계를 맺었다: 우리는 충직 서비스를 위해 종신직을 제공한다. General Electric (GE) 직원 복지 관리자인 얼 윌리스 (Earl Willis) 는 1962 에서 "직원 보호를 극대화하는 것이 회사의 최우선 목표" 라고 썼습니다. 그 당시 직업은 결혼만큼 영원하다고 여겨졌다. 노사는 실적이 좋든 나쁘든 우시장이든 은퇴해야만 그들을 갈라놓을 수 있다고 서로 약속했다. 사무직 근로자들에게 경력은 에스컬레이터를 타는 것과 같다. 네가 규칙에 따라 행동하는 한, 앞으로 단계적으로 승진할 것이다. 쌍방이 모두 이 감정이 영원히 지속될 수 있기를 바라므로, 쌍방은 모두 이 감정과 서로를 위해 투자하기를 원한다.
그리고, 개념적으로든 기술적으로든, 세상은 변했다. 주주 자본주의의 출현으로 회사와 관리자들은 단기 재무 목표 달성에 집중하여 주가를 올렸다. 장기 투자는' 규모 최적화' 와 같은 단기적인 비용 절감 조치를 허용하는데, 우리는 이전에' 다이어트' 라고 불렀다. 이와 함께 마이크로칩의 발전은 정보시대를 맞아 통신혁명과 상업세계화를 촉발시켰다. 미국의 3 대 자동차 제조업체와 같은 회사는 자신이 더 간단하고 효율적이며 야심찬 상대와 경쟁하고 있다는 것을 발견했다.
이러한 변화로 인해 1950 년대와 1960 년대의 안정은 빠르고 예측할 수 없는 변화로 인해 한때 안정된 회사들이 표준 푸르 500 지수에서 점점 더 빠르게 밀려나기 시작했다. 적응성과 기업가 정신은 이미 상업적 성공을 달성하고 유지하는 열쇠가 되었다. 컴퓨터와 소프트웨어가 보급됨에 따라 무어의 법칙은 경제 곳곳에 스며들어 그 중요성이 날로 커지고 있다. 오늘날 인터넷에 연결된 사람은 누구나 세계 수십억 명과 교류할 수 있다. 인류 역사상 이렇게 많은 사람들이 인터넷을 통해 연결된 적이 없다.
전통적인 종신고용 모델은 비교적 안정된 시기에 적합하지만 오늘날의 인터넷 시대에는 너무 융통성이 없다. 전 세계적으로 다양한 정도로 와해되고 있는 전통적인 직업 사다리를 직원들에게 계속 제공할 수 있는 미국 회사는 거의 없습니다.
이러한 경쟁 압력에 대응하기 위해 대부분의 기업들은 고용주와 직원 간의 관계를 구속력 있는 법률 계약의 명확한 조항으로 단순화하여 유연성을 높였습니다. 이런 관례를 고수하는 방법은 직원과 일을 단기 상품으로 여긴다. 비용을 절감해야 합니까? 그런 다음 직원을 해고하십시오. 새로운 능력을 습득해야 하는 사람? 직원을 훈련시키지 마십시오. 신입사원을 소개합니다. 많은 기업들이' 직원들은 우리의 가장 가치 있는 자원' 이라고 주장하지만 월가가 지출을 삭감하려고 할 때 그들의' 가장 가치 있는 자원' 이 갑자기 가장 대체할 수 있는 자원이 되었다.
1980 년대 세계 대기업 연합회 (Conference Board) 에서 실시한 조사에 따르면 임원의 56% 가 "회사에 충성하고 기업 목표에 충성하는 직원은 지속적인 고용 보장을 받아야 한다" 고 답했다. 단 10 년 만에 이 수치는 6% 로 급락했다. 제너럴 일렉트릭 (General Electronics) 이 직원 보호의 극대화를 강조한 것을 기억하십니까? 1990 년대에 제너럴 일렉트릭 (General Electric) 의 CEO 인 잭 웰치 (Jack Welch) 는 "회사에 대한 충성? 이것은 의미가 없다. 클릭합니다
자유고용 시대, 직원들이 자신을' 자유인' 으로 생각하고, 최고의 발전 기회를 찾고, 더 좋은 일자리가 있으면 이직하도록 독려한다. Towers Watson (towers Watson)2065 438+02 글로벌 노동력 연구에 따르면 직원의 약 절반이 현재 회사에 머물고 싶어하지만 대부분의 사람들은 다른 회사에 가서 경력 개발을 추구할 것이라고 생각합니다.
"이것은 단지 기업 일뿐입니다" 는 지배적 인 개념이되었습니다. 충성은 적고, 오랜 관계는 적으며, 관계의 파열은 매우 흔하다.
따라서 관리자와 직원들은' 회사에 오신 것을 환영합니다' 라는 즐거운 시간이 지난 후, 결국 서로를 쳐다보며, 두 사람의 관계가 자기기만에 의존하고 있다는 것을 알면서도 무력하다는 것을 알게 된다.
회사가 안정된 환경을 얼마나 갈망하든, 직원들이 종신고용을 얼마나 갈망하든 간에, 세계는 이미 돌이킬 수 없는 변화를 겪었지만, 우리는 계속 낡은 길을 갈 수 없다. 비즈니스 환경에 대한 신뢰도는' 회사 및 관리' 에 대한 신뢰도가 높은 직원의 비율로 측정됨) 역사상 가장 낮은 수준에 가깝습니다. 직원 충성도가 없는 기업은 장기적인 고려가 없는 기업이고, 장기적인 고려가 없는 기업은 미래의 기회와 기술에 투자할 수 없는 기업, 즉 이미 죽어가고 있는 기업이다.
종신고용 시대로 돌아가 현 상태를 유지할 수 없다면 노사관계를 재건해야 한다. 비즈니스 세계는 상호 신뢰, 상호 투자 및 상호 이익에 도움이 되는 새로운 고용 관계 프레임워크가 필요합니다. 이상적인 고용 관계 프레임워크는 직원들이 이익만을 추구하는 이직 전문가가 되는 것이 아니라 개인의 인맥을 발전시키고, 과감하게 개척하고, 착실하게 일하도록 장려해야 한다. 그것은 회사를 활기차고, 높은 기준, 엄격한 요구로 가득 채우고, 동시에 회사가 직원을 가처분할 수 있는 자산으로 취급하는 것을 방지한다.
연합은 회사와 직원을 위한 길을 지적했다. 우리는 평생 고용의 낡은 모델을 회복할 수는 없지만, 경제 현실을 인정할 뿐만 아니라 회사와 직원들이 서로 약속할 수 있도록 하는 새로운 충성 관념을 세울 수 있다. Dell 의 목표는 고용주와 직원 간의 비즈니스 거래를 상호 이익이되는 관계로 전환하는 프레임워크를 제공하는 것입니다. 고용관계를 일종의 연맹으로 생각하다: 독립 각 측이 합의한 명확한 조항이 있는 호혜합의. 이러한 고용 연합은 관리자와 직원들에게 신뢰와 투자를 구축하는 데 필요한 프레임워크를 제공하여 강력한 기업과 성공적인 경력을 쌓는 데 필요한 프레임워크를 제공합니다.
한 연합에서 고용주와 직원 간의 관계는 그들이 상대방에게 가치를 높일 수 있는 능력에 기반을 두고 있다. 고용주는 직원들에게 "당신이 우리 회사를 더 가치있게 만드는 한, 우리는 당신을 더 가치있게 만들 것입니다." 라고 말할 필요가 있습니다. 베인&; 회사의 CEO 인 라스 해지 (Russ Hagey) 는 신입 사원과 고문에게 "우리는 당신을 (전체 노동시장에서) 더 환영받게 할 것이다" 라고 말했다.
직원들은 그들의 사장에게 "만약 회사가 나의 경력 발전을 도와준다면, 나는 회사의 발전을 도울 것이다." 라고 말해야 한다. 따라서 직원들은 회사의 성공을 돕기 위해 노력하고 있으며, 회사는 직원들의 시장 가치를 높이기 위해 노력하고 있습니다. 단순히 돈으로 시간을 바꾸는 대신 호혜연맹을 설립함으로써 고용주와 직원들은 이러한 관계에 투자하고 더 높은 수익을 추구하는 데 필요한 위험을 감수할 수 있습니다.
예를 들어, 많은 HR 책임자와 임원들이 교육 및 개발 프로젝트에 많은 돈을 지출하고 있지만, 직원들이 몇 달 후에 떠나는 것을 볼 수만 있다면 좌절감을 불러일으킬 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 만약 당신이 직원들이 자유롭다고 생각한다면, 자연스러운 반응은 훈련 예산을 삭감하는 것이다. 경쟁사를 위해 신입 사원을 교육해야 하는 이유는 무엇입니까? 연합에서 관리자는 회사가 직원을 위해 하고자 하는 투자와 회사의 예상 수익률에 대해 공개적으로 이야기할 수 있습니다. 직원들은 발전 유형 (기술, 경험 등) 에 대해 공개적으로 이야기할 수 있다. ) 그가 추구하는 것과 그가 노력을 통해 회사에 가져올 수 있는 보답. 양측 모두 명확한 기대를 설정했다.
한 회사와 그 관리자 및 직원들이 이런 방식을 채택할 때, 각 당사자는 중장기 이익 극대화에 집중할 수 있으며, 모든 사람에게 더 큰 케이크를 만들어 회사에 더 많은 혁신, 인성, 적응성을 가져다 줄 수 있습니다.
인터넷 비행 CEO 인 레드 하스틴스는 회사 문화에 대한 유명한 연설에서 "우리는 한 가족이 아니라 팀이다" 고 말했다. 그는 계속해서 사장들에게 이렇게 자문해 보라고 격려했다. "내 직원 중 누가 자신의 일을 떠나 동행회사에 가서 비슷한 일을 할 것이고, 나는 그들이 그물에 머물게 하기 위해 최선을 다할 것인가? (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 우리 다른 사람들에게는 적절한 스타 직원에게 공간을 마련할 수 있도록 후한 해산비를 줘야 한다. "
우리는 대부분의 CEO 들이 그들의 회사를' 가족' 으로 묘사할 때 선의라고 믿는다. 그들은 직원들과 유지하고자 하는 관계, 즉 소속감을 가진 평생관계를 표현하는 패턴을 찾고 있다. 그러나' 가족' 이라는 단어의 사용은 오해받기 쉽다.
진실한 가정에서는 부모가 아이를 해고할 수 없다. "미안해, 수지, 하지만 네 엄마와 나는 네가 우리에게 어울리지 않는다고 생각해. 네가 책상을 놓는 기교는 우리의 유명한 고객 서비스 체험을 반영하지 못했기 때문에, 우리는 너를 보내야 한다. 하지만 오해하지 마세요. 이것이 바로 가족입니다. " 나는 상상할 수 없다, 그렇지? 그러나 이것이 CEO 가 회사를 가족으로 묘사한 후 감원을 한 결과이다. 법이 자유고용제를 어떻게 규정하든 간에, 이 직원들은 상해와 배신을 느낄 것이다. 이것은 매우 자연스러운 것이다.
반면 한 프로팀은 명확한 목표 (경기와 우승) 를 가지고 있어 선수들이 모여 이 목표를 달성했다. 하지만 팀 구성도 달라진다. 그 이유는 선수들이 다른 팀에 가기로 선택했거나 팀 매니저가 선수를 자르거나 거래하기로 결정했기 때문일 수 있다. 이런 의미에서 기업은 가족보다 팀과 더 비슷하다.
전문팀은 종신고용제를 채택하지는 않지만 상호 신뢰 상호 호혜의 원칙은 여전히 적용된다. 팀원들 사이에 매우 신뢰하고, 팀 성적을 개인 성적에 올려놓아야 팀이 이길 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 팀 승리는 플레이어가 개인의 성과를 얻는 가장 좋은 방법이다. 우승팀의 선수들은 다른 팀의 추앙을 받을 것이다. 이들은 이들 선수들이 보여준 기술뿐 아니라 새 팀이 승리 문화를 세우는 데 도움을 줄 수 있는 능력도 중시한다.
팀의 개념은 우리가 어떻게 협력하고 협력하는 목적을 정의하지만, 가족의 개념은 우리가 서로를 대하는 방법, 즉 사랑, 감상, 존중을 정의하기 때문에 여전히 중요하다. 예를 들어, 회사 동료 네트워크를 구축하면 고용주와 직원이 더 이상 같은 처마에서 일하지 않아도 가족처럼 연락을 유지할 수 있다는 장점이 있습니다. 7 장과 8 장은 이 점을 상세히 설명할 것이다. ) 을 참조하십시오
우리 세 작가는 실리콘 밸리의 하이테크 신생 기업 공동체에서 왔으며, 여기서 취업연맹은 이미 상업 환경에 깊이 뿌리박혀 있다. 지난 10 년 동안의 경제 성장에서 알 수 있듯이, 이것은 세계에서 가장 적응력과 혁신을 불러일으키는 곳이다. 급속한 변화와 파괴적인 환경에서 기업이 생존하고 발전하기를 원한다면, 이 생태계의 상징인 적응성을 가져야 한다. (존 F. 케네디, 희망명언)
분명히 모든 산업이 실리콘 밸리처럼 운영되는 것은 아니며, 많은 오래된 회사들도 신생 회사의 전략을 완전히 그대로 옮겨서는 안 된다. (윌리엄 셰익스피어, 실리콘, 실리콘, 실리콘, 실리콘, 실리콘, 실리콘, 실리콘) 문제는 실리콘 밸리의 어떤 경험이 전 세계에 널리 퍼져 있는가 하는 것이다. 주류 언론의 실리콘 밸리에 대한 보도는 겉치레의 세부 사항을 주목하는 경향이 있다. 하지만 실리콘 밸리의 성공은 뷔페식당의 사성식, 테이블 축구, 심지어 스톡옵션 덕분입니다. 마치 페라리의 강력한 동력을 밝은 빨간색 페인트로 돌리는 것과 같습니다.
실리콘 밸리의 진정한 비밀은 사람 중심의 본질에 있다. 네, 언론은 이 분야의 젊은 인재에 대한 이야기로 가득 차 있지만, 관리 실천에 대한 이야기는 놀라울 정도로 적습니다. 주류 언론은 실리콘 밸리의 성공이 이곳의 회사와 직원들이 동맹을 맺는 방식에서 비롯된 것임을 간과하고 있다. 여기서 인재는 가장 귀중한 자원이므로 직원들은 특히 중시된다. 가장 성공적인 실리콘 밸리 기업이 성공한 것은 연맹을 이용하여 재능과 혁신을 가진 직원을 모집, 관리 및 보유하기 때문이다.
개척성 직원은 이베이 CEO 인 존 도나호가 말한 창시자 사고를 가지고 있다. 그는 우리에게 이 개념을 이렇게 설명했다. "창시자 사고를 가진 사람은 변화를 추진하고, 동기를 부여하고, 임무를 잘 완수할 것이다." 우리의 이전 책인' 당신의 창업' 은 전문가에게 어떤 직업에 적합한 창업자의 사고를 키우는 방법을 설명해 주었다. 사실, 창업자의 머리가 있다고 해서 반드시 네가 스스로 회사를 개설해야 한다는 것을 의미하지는 않는다. 이런 재능을 가진 많은 사람들은 이베나 린킨과 같은 회사를 위해 기꺼이 일하는데, 이 회사들이 개척행위를 장려하는 고용연맹을 유지하는 한. 직원들이 자신의 창업에 집중하는 것은 좋은 일이다. 결국 직원들이 업무에 적극적으로 참여해야 할 절실한 필요성을 느끼지 못한다면 회사 조정과 성장에 필요한 신속한 결정을 내리지 못할 수 있습니다.
창업자의 사고와 회사와의 융합이 필요한 연맹이 항상 그렇게 중요한 것은 아니다. 낡은 경제 (안정된 경제) 에서 효율성은 기본적인 수요이다. 고용주들은 직원들에게 점진적이고 점진적이어야 더 높은 전문화 수준을 키울 수 있다. 그러나 시장이 변화할 때 전문화는 흔히 자산에서 부채로 바뀌는데, 이는 잘 알려진 구식 제조 기업의 사례와 같다. 경쟁이 치열하고 기술이 나날이 변화하는 새로운 경제에서 시장은 시시각각 변화하고 있다.
오늘날, 선구적인 사고와 행동은 회사가 직원들이 필요로 하는 가장 중요한 능력이다. 경쟁 리듬이 빨라짐에 따라, 그것들은 점점 더 중요해졌다. 픽사와 아마존이라는 두 명의 혁신적인 거물을 예로 들어보죠. 이러한 예들은 개척정신을 가진 소수의 직원들만이 큰 영향을 미칠 수 있음을 보여준다.
픽사의 존 라셋.
존 라셋은 모든 혁신적인 회사들이 원하는 혁신적인 직원이다. "토이 스토리", "해저 총출동", "몬스터 전력회사" 등의 영화를 본 적이 있다면 그의 작품에 익숙할 것이다. 그의 영화는 미국에서만 총 박스오피스가 35 억 달러를 넘었고, 영화당 평균 박스오피스가 2 억 5 천만 달러를 넘어 픽사를 역사상 가장 성공적인 영화사로 만들었다. 사람들이 모르는 것은 그의 옛 주인 디즈니가 일찍이 그를 해고한 적이 있다는 것이다.
라셋은 디즈니에서 그의 경력을 시작했는데, 당시 그는 젊은 애니메이션 디자이너였다. 당시의 애니메이션은 모두 종이로 그린 다음 영화로 찍었다. 어느 날, 한 동료가 그에게 새로운 컴퓨터 애니메이션 기술을 소개하는 현지 회의 비디오를 보여 주었다. 라셋은 디즈니가 컴퓨터 애니메이션 기술로 완전히 제작된 영화를 만들어야 한다는 대담한 생각을 내놓았다. 그는 사장에게 그의 생각을 설명했다. 그들은 그의 말을 자세히 듣고 나서 그를 자신의 자리로 돌려보냈다. 몇 분 후, 그는 디즈니 애니메이션부 주임으로부터 해고당했다고 통지했다. 그가 해고된 이유는 그의 미친 생각이 그로 하여금 일에 집중할 수 없게 했기 때문이다.
많은 창시자들처럼, 라셋은 그의 꿈을 포기하는 것을 거절했다. 그는 조지 루카스 영화업에 입사해 에드 캠어의 지도하에 컴퓨터 부서에서 컴퓨터 애니메이션을 제작했다. 몇 년 후 루카스는 이 비영리 부서를 스티브 잡스에게 팔았고, 잡스는 회사를 픽사라고 명명했다. 65438 년부터 0995 년까지 픽사와 디즈니는 세계 최초의 컴퓨터 애니메이션 영화' 토이 스토리' 를 공동 발표했다.
2006 년' 토이 스토리' 가 개봉 1 1 년, 라셋이 해고된 지 23 년 후 디즈니는 컴퓨터 애니메이션을 거부하는 것이 잘못이라는 것을 깨닫고 결국 라셋을 초청했다. 하지만 픽사는 디즈니에 70 억 달러 이상을 썼습니다. 그 결과 라셋은 결국 디즈니로 돌아와 디즈니 애니메이션 스튜디오의 CEO 가 되었다.
디즈니 경영진은 라셋과 같은 선구적인 인재를 고용했지만, 그들은 그를 동맹이 아닌 상품으로 삼았다. 이 과정에서 그들은 수십억 달러의 업무를 발전시킬 기회를 놓쳤다. 라셋은 디즈니에서 이 사업을 발전시키게 되어 매우 기뻤지만, 그의 사장들은 그에게 이 기회를 주지 않았다.
벤자민 블레이크와 아마존의 인터넷 서비스
아마존은 디즈니와 같은 실수를 하지 않았다. 최근, 그것은 연맹 원칙을 이용하여 수십억 달러 상당의 새로운 업무를 창출했다. 아마존이 클라우드 컴퓨팅의 선두 주자가 된 것은 AWS (Amazon Network Services) 덕분에 기업이 직접 서버를 구입하고 사용하는 대신 온라인 스토리지 공간과 컴퓨터 컴퓨팅 기능을 대여할 수 있게 되었기 때문입니다. 세계 500 대 기업에서 싱글 창업에 이르기까지 AWS 는 모두 장사에 쓰인다. 대부분의 사람들은 AWS 의 아이디어가 아마존의 유명한 설립자이자 CEO 인 제프 베소스 (Jeff Bessos) 가 아니라 그의 임원 팀이 아니라' 보통' 직원에서 왔다는 것을 깨닫지 못했다.
2003 년 웹 사이트 엔지니어링 관리자인 벤자민 블레이크 (Benjamin Black) 는 아마존 인프라의 발전 전망을 설명하고 가상 서버 서비스 판매를 제안하는 짧은 글을 썼습니다. 10 그는 아마존을 효율적인 소매업자로 만드는 상업적 전문성이 컴퓨터 컴퓨팅 능력을 제공하는 일반 시장에 사용될 수 있다는 것을 깨달았다. 블레이크와 그의 매니저인 크리스 핑크햄은 베조스에게 이 개념을 설명했다. 몇 라운드 후, 베조스는 핑크햄에게 나중에 AWS 가 된 프로젝트를 개발하라고 요청했다. 아마존 이사회가 온라인 소매와 거의 관련이 없는 업무에 종사해야 하는지에 대해 의문을 제기했을 때, 베조스는 그 생각을 수호하고 실행에 옮겼다. AWS 는 2006 년에 출시되었고 20 13 년 아마존에 약 38 억 달러를 기부했습니다.
디즈니에 있는 존 라셋의 사장과는 달리, 베조스는 아마존 직원들의 독창적인 공헌에 대해 개방적인 태도를 취하고 있다. 설령 월스트리트 (심지어 자기 회사의 이사회) 에서도 회사의 핵심 업무가 아니더라도 그렇다. AWS 는 모든 CEO 또는 주주들이 직원들이 창출하기를 원하는 가치를 정확하게 나타냅니다. 당신은 직원들이 직장에서 수십억 달러의 가치를 제시하기를 원합니까? 창업자의 사고를 가진 전문가를 끌어들이고 그들의 혁신적인 충동과 회사의 요구를 결합해야 한다. Intuit CEO 인 브래드 스미스 (Brad Smith) 가 우리에게 말했듯이, "지도자의 임무는 재능 있는 사람을 양성하는 것이 아니라, 사람들의 기존 재능을 인식하고, 그들을 위해 성장하고 성장할 수 있는 환경을 만드는 것이다."
우리가 이 책을 쓴 것은 노사관계를 어떻게 관리하는지에 대한 우리의 견해를 나누기 위해서이다. 우리의 연합 이념과 회사 관리의 표준 실천 사이에는 차이가 있을 수 있다. 당신은 우리가 말하는 모든 것에 동의하지 않을 수도 있지만, 인재 모집, 관리 및 유지가 오늘날 회사의 적응과 발전의 우선 순위라고 생각한다면, 이 책은 부록에 열거된 연맹 성명의 상세한 샘플을 포함한 틀과 실행 가능한 건의를 제공할 것입니다. 우리는 다음과 같은 문제를 해결할 것입니다:
-응? 만약 내가 평생 내 직원을 고용할 것을 보장할 수 없다면, 어떻게 그들과 신뢰와 충성을 쌓을 수 있을까?
-응? 어떻게 연합을 다양한 유형과 계층의 직원에게 적합하게 만들 수 있습니까?
-응? 우리의 최종 목표와 가치관이 다를 때 어떻게 선구적인 직원과 관계를 맺을 수 있습니까?
-응? 직원들이 직장에서 어떤 인맥과 개인 브랜드를 만들게 해야 합니까? -응? 제한된 시간과 자원으로 효과적인 회사 동료 연락 네트워크를 구축하는 방법은 무엇입니까?
이상적으로, CEO 의 지도하에, 회사 전체가 연맹을 세우는데 힘쓰고 있다. CEO 나 임원들은 사람들이 회사가 이러한 아이디어를 어떻게 고려해야 한다고 생각하는지 이해할 것이다. 회사 동료 네트워크 구축과 같은 몇 가지 제안은 CEO 의 지원을 받아 진행하는 것이 가장 좋다.
그러나 우리는 또한 연맹이 실천에 옮길 때 주요 책임을 지는 사람이 실제로 관리자라는 것을 인정한다. 만약 당신이 관리자라면, 당신은 당신이 연맹을 실현하는 데 도움이 되는 도구를 찾을 수 있습니다. 그러면 당신은 당신의 부서나 팀을 개조하기 시작할 수 있습니다.
직원들에게 이 책은 그들이 할 수 있는 약속과 관리자와의 동맹에서의 예상 수익을 이해하는 데 도움이 된다.
연합은 우리가 기업을 경영하는 새로운 방법이 필요하다는 것을 나타낼 뿐만 아니라, 어떻게 실천에 옮길 수 있는 청사진도 필요하다. 적응성을 희생하지 않고 장기적인 미래를 투자하는 방식이다. 연합은 직원들의 적응성과 기술을 향상시켜 그들을 더욱 가치있게 한다. 관리자들이 부하직원과 더 잘 협력할 수 있도록 돕고 지도할 수 있으며, 교회 회사들도 선구적인 직원을 효과적으로 사용하고 보존할 수 있습니다.