유인요소는 직무만족도를 높일 수 있는 요소로, 이러한 요소가 개선되면 직무만족도가 높아지는 요소를 말한다. 직원들은 "아무것도" 느끼지 않습니다.

유인 요소는 동기 부여된 사람의 행동을 자극하여 열정을 동원할 수 있는 요소를 말합니다. 이는 동기 부여된 사람의 가장 필수적인 요구 사항을 나타냅니다. 인센티브 활동 설정 또는 목표가 특정 동기 요인을 충족할 수 있을 때 동기가 부여된 사람은 만족감을 느끼고 효용 가치를 창출합니다.

동기 부여 요소는 업무 내용과 관련된 요소입니다. 그러한 요소의 개선 또는 그러한 요구의 만족은 종종 직원들에게 큰 동기를 부여하고 업무에 대한 만족감을 조성할 수 있으며, 이는 이러한 요소와 조건이 만족스럽더라도 직원의 열정을 완전하고 지속적으로 동원하는 데 도움이 됩니다. 직원들 사이에 너무 많은 불만을 야기하지 마십시오.

위생 요인은 사람들의 불만족을 유발하는 요인이다. 근무환경과 관련된 요소를 말하며, 이러한 요소에 대한 만족이 이루어지지 않으면 직원의 불만족을 유발하게 됩니다.

마케팅 채널에는 수익 창출, 위험 감소, 경쟁력 향상이라는 채널 인센티브의 세 가지 측면이 있습니다.

인센티브 시스템 구축

위의 대표적인 현상으로 볼 때 현실이든 전망이든 새로운 인센티브 메커니즘이 확립되지 않으면 인재의 손실이 클 것으로 보인다. 피할 수 없습니다. 그러므로 기업 인재들이 항상 상대적으로 안정될 수 있도록 원인을 잘 찾아내고 대책을 연구해야 한다.

금전적 인센티브가 인재를 유지하는 유일한 수단은 아닙니다

어떤 요소가 인재를 유지하나요? 사람들은 종종 그것이 돈이라고 생각하지만 실제로는 그 이상입니다. 직원들은 일정 기간 동안 급여에 집중하게 되지만, 일에 대한 흥미를 잃으면 높은 급여를 받아도 인재를 유지할 수 없습니다. 사람들은 모든 사람의 필요 사항이 다르다는 것을 알게 됩니다. 어떤 사람들은 물질적인 혜택을 받기를 원하고, 어떤 사람들은 은퇴 후 걱정이 없기를 바라며, 어떤 사람들은 좋은 경력 개발 전망을 갖고 싶어하며, 어떤 사람들은 리더로부터 신뢰와 가치를 인정받기를 원합니다. 기다리다.

사람들의 요구가 다양하고, 인센티브의 구체적인 형태도 다양하지만 내용적으로 보면 정신적 인센티브와 물질적 인센티브라는 두 가지 체계로 분류할 수 있다. 정신적 인센티브와 물질적 인센티브는 서로 다른 인센티브 시스템에 속하지만 상호 배타적이지 않고 밀접하게 연관되어 있으며, 두 가지의 유기적인 결합이 인센티브의 완전한 내용을 구성합니다. 우선, 영적인 인센티브는 특정한 물질적 매개체의 사용을 요구하는 반면, 물질적인 인센티브는 특정한 영적 가치를 구현해야 합니다. 예를 들어, 증서나 메달과 같은 정신적 인센티브는 물질적 형태로 직접적으로 구현됩니다. 보너스, 상금 등의 물질적 인센티브는 조직과 사회가 자신의 성취를 인정한다는 의미이며, 그 자체에는 영적인 가치가 담겨 있습니다. 둘째, 영적인 인센티브와 물질적인 인센티브를 결합해야만 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻을 수 있습니다.

과거에는 극좌파 노선의 영향으로 정신적 동기 부여의 역할이 지나치게 강조돼 대다수 직원들의 의욕이 꺾였다. 상품경제가 발전하면서 사람들은 단순히 물질적 자극의 역할을 믿고 '돈이 전부'라는 이론에 빠지게 되었습니다. 그러므로 우리는 먼저 개인 돈의 이론적 문제를 피해야 합니다.

인재를 유지하는 데는 많은 요소가 있습니다. 비록 물질적인 인센티브도 중요한 측면이지만, 인센티브의 수단만이 유일한 것은 아닙니다. 오늘날의 기업, 특히 지적 서비스에 중점을 두는 기업에서 직원에게 가장 효과적인 10가지 동기 부여 요소는 다음과 같습니다. 직장에서의 성취감, 직장에서의 행복한 분위기; 보너스, 리더십의 신뢰와 존중, 가족의 화합, 칭찬과 동기 부여;

심리학에서는 사람들이 일정 수준의 물질적 만족에 도달하면 개인의 가치 실현에 더 관심을 갖게 된다고 믿습니다.

인적 자원 전문가이자 중국 런민대학교 교수인 Peng Jianfeng은 지식 근로자가 성취욕이 높고 경력 개발에 집중하며 이동성이 높다고 믿습니다. 따라서 그는 인사 관리자에게 지식 근로자의 이러한 특성을 이해하고 적절한 관리 전략을 지정하도록 상기시켰다.

공정성은 인센티브 효과를 보장하는 중요한 원칙이다

사람들의 업무 의욕과 열정은 그들이 받는 절대적인 보상(즉, 실제 수입)에 의해서만 영향을 받는 것이 아니라, 상대적 보상의 영향(자신의 소득과 다른 사람의 소득 비교).

사람들은 무의식적으로 사회적으로 자신의 노력과 보상을 다른 사람들의 노력과 보상과 비교하고, 자신의 노력과 보상을 과거의 노력과 보상과 비교합니다(물론 근무 조건, 처우, 신뢰도 비교합니다). , 감상 등도 유사하게 비교됩니다.) 자신이 받는 보수와 대우의 비율이 다른 사람과 같다거나, 자신이 받는 보수와 대우의 비율이 같다는 것을 알게 되었을 때, 이것이 정상적이고 공평하며 합리적이라고 생각하게 되고 행복하고 의욕을 느끼게 됩니다. 일하다. 반대로, 자신이 받는 보수가 다른 사람이나 자신의 보수보다 낮다는 사실이 밝혀지면 불공평하다는 느낌이 들게 된다. 이 경우 불만 표출, 대인 관계 긴장, 직장에서의 소극적, 승진을 추구하지 않는 것, 심지어 '이직'까지 하는 부정적인 현상이 나타날 수 있습니다. 이른바 '희소가 아니라 불평등에 대한 걱정'이 바로 이런 상황을 가리킨다.

따라서 공정성은 효과적인 동기부여를 위한 중요한 원칙입니다. 물론 이런 공정성과 분배는 '큰 냄비' 제도를 의미하는 것이 아니라, 근로자가 사회 기여도에 따라 개인 소득과 처우에 차이가 있다는 점을 인정하지만, 이 차이는 공정하고 합리적이어야 한다. 즉, 근로자가 동일한 기여를 하면 동일한 대우를 받아야 합니다. 이를 위해서는 기업의 관리자가 명료한 머리를 유지하여 국가 전체와 집단의 이익을 보호할 뿐만 아니라 직원의 구체적인 이익을 보호하고 국가와 집단을 모두 고려하는 것이 필요합니다. 구체적인 이익 배분을 실시할 때는 공정성을 출발점으로 신중하게 생각하고, 부하 직원의 의견을 광범위하게 수렴하며, 배분 방법을 과학적으로 사용하고, 근로자의 이익이 공정하고 합리적이도록 최선을 다해야 합니다.