IT 직원 평가

성과 평가는 기업 성과 관리 시스템의 중요한 부분으로, 부서나 직원의 업무 성과를 향상시키는 것이 목적입니다. 개인, 부서, 프로젝트팀 등을 대상으로 할 수 있어 '개인시험'과 '단체시험'으로 나누어 볼 수 있습니다. 기업경영에서 성과평가는 인사관리의 어려움 중 하나로 인식되고 있습니다. 잘하면 긍정적인 효과가 있고, 그렇지 않으면 부작용이 있습니다. 중국 재무식

기업은 일반적으로 전략 기획을 바탕으로 연간 업무 계획을 수립한 후, 연간 계획을 부서별 연간 계획으로 세분화합니다. 대부분의 경우 사업부서의 계획은 정량적인 것이 대부분인 반면, 기능관리부서의 계획은 정성적인 것이 대부분이어서 업무 성과를 정량적으로 측정하기가 어렵습니다. 따라서 비용 센터 기능 관리 부서, 특히 IT 부서의 성과 평가가 어렵습니다.

우리 모두 알다시피 기업의 장기적인 목표는 연간 계획을 통해 해마다 달성해야 하는데, 정보화 작업도 마찬가지다. 계획은 연초에 수립하고 연말에 다시 평가한다. 연말에 결과가 편향된 것으로 확인되면 다음 해에만 개선될 수 있으므로 평가는 연말뿐만 아니라 연간 계획 실행 중에도 수행되어야 합니다. 문제와 편차를 적시에 발견하고 조정이나 개선을 통해 연간 목표 달성을 보장할 수 있습니다. CIO가 결과를 중시하는 것은 맞지만, 월별, 분기별, 반기별 평가 등 프로세스 제어 평가에도 주의를 기울여야 합니다. IT 부서의 평가 시스템을 어떻게 구축할 것인지에 대해서는 모든 요소를 ​​종합적으로 따져보고 고려해야 합니다. 왜냐하면 다른 관리 행위와 마찬가지로 평가에도 관리 비용이 발생하기 때문입니다.

과거에는 기본적으로 IT 부서에서 프로젝트 관리를 주선으로, 전문 IT 관리를 보조선으로 내부 관리 시스템을 구현했습니다. 연초에는 회사의 연간 정보화 업무 계획을 다양한 프로젝트로 세분화하고 프로젝트 관리자 책임 제도를 시행했으며 기타 사항은 주로 일상 관리였으며 연말 평가는 주로 "그룹 시험"과 " 개별 시험”을 보충합니다. 일반적으로 월별 또는 분기별 정기점검을 실시하고, 6개월마다 요약정리를 진행하며, 운영상황에 따라 관련부서나 인력을 대상으로 '대책'을 실시하고, 필요한 경우 적절한 조정을 하게 됩니다. 엄밀한 의미에서는 중간 평가가 아닙니다.

올해 회사의 새로운 기획 요구에 따라 IT 부서가 전문 보조 부서를 신설한 이후, 각 보조 부서의 포지셔닝과 각 전문 직위의 책임이 더욱 명확해졌습니다. IT 부서의 업무는 각 2차 부서로 직접 분할되는 반면, 회사 수준과 2차 부서 전반의 프로젝트는 여전히 프로젝트 시스템을 구현하므로 중간평가를 시험해 볼 수 있는 기회가 상대적으로 성숙합니다.

사실 IT 부서 평가가 어렵다고 말씀드리는 이유는 풀어야 할 문제가 많고, 관리 비용을 너무 많이 들이지 않으면서 운영을 원활하게 할 수 있는 방법도 고민해야 하기 때문입니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

평가 대상

전체 IT 부서에 대한 "그룹 시험"입니까 아니면 2차 부서에만 해당됩니까? 수년에 걸쳐 운영되는 대규모 프로젝트에 대한 시험에 응시하십시오. " "개인 시험"에서는 누가 테스트를 받게 되나요?

평가 조직 및 업무 분담

평가는 누가 담당하는 사장이나 부사장, 인사담당자가 이끄는 평가팀, 아니면 IT부서 경영진이 맡는가? 스스로 부하 직원을 평가합니다.

평가 내용 및 프로젝트

계획 및 작업 완료 외에도 내부 관리, 팀 협업, 직원 성장 및 내부 고객 만족도도 측정해야 합니다. "그룹 평가"는 2차 부서나 직업 성격이 다른 직원들의 평가 내용도 같을 수 있나요?

평가 지표 및 평가 기준

어떤 KPI를 세워야 할까요? 서로 다른 입장을 구분해야 합니까? 각 KPI에 대한 평가 기준을 어떻게 정해야 합니까? 각 지표의 가중치를 어떻게 할당합니까?

평가 방법 및 주기

평가 또는 인터뷰에 양식을 사용할지, 어떤 인터뷰 주제를 통일해야 하는지 평가 양식 및 설문지의 내용과 점수를 어떻게 구성해야 하는지; 평가 대상자가 먼저 요약하고 자체 평가해야 하는지 여부, 평가에 얼마나 많은 위도가 필요한지, 중간 평가와 연말 평가를 구별하고 연관시키는 방법.

평가 결과 및 적용

평가 결과에 대한 피드백을 제공하는 방법과 평가 결과가 만족스럽지 않은 경우 피드백을 제공할 사람, 업무 또는 직책을 조정해야 하는지 여부; 보상과 직결되어야 하는지, 중간평가의 목적은 무엇인지, 개선을 위한 제안, 연말평가는 어떻게 확인하는지.

저는 전문 HR 관리 컨설팅 회사가 CIO가 이러한 일련의 문제를 해결하는 데 도움이 되는 소위 완전한 솔루션 세트를 제공할 수 있다고 믿습니다. 문제는 회사가 컨설팅 비용을 투자할 의향이 있느냐는 것입니다. 컨설팅 프로젝트가 완료된 후 회사의 HR 부서가 향후 이 작업을 수행할 수 있습니까? 계획은 매년 복사할 수 있나요?

올해 회사는 IT 부서에서 중간 평가를 시범적으로 실시하기로 결정했습니다. ***과 논의한 후 인사 부서에서는 보다 실용적인 방법을 생각해 냈습니다. 결국 리더가 주도하여 2가지 기능으로 관리해 왔고, 부서 동료들로 구성된 평가팀이 짧은 시간 안에 평가를 완료했다. 이 평가 계획은 대부분의 직원이 이해하고 승인했으며 내부 고객도 이를 진지하게 받아들였습니다. 인사부는 평가, 내부조사, 소통, 면접 등의 과정을 통해 IT부서의 전반적인 상황에 대한 이해도를 높였습니다. 또한 인가, 보고관계, 업무분할, 목표정의 등 일부 문제점이 발견된 점을 토대로 관리전략을 적절하게 조정할 계획이다. 또한 이 중간 평가는 연말 평가의 기초를 마련하여 IT 부서의 전체 연도 작업 계획이 완전히 완료되도록 보장합니다.

평가 과정 전반에 걸쳐 CIO는 인사부와 협력하여 성과 평가 업무를 지속적으로 개선하고, 개발 요구사항, 관리 수준에 따라 IT 부서의 성과 관리 시스템을 개선해야 한다고 생각합니다. 더 나은 성과를 달성하기 위해 직원들에게 동기를 부여하기 위해 기업의 조건.